L’intensité de la crise économique liée à la gestion sanitaire du Covid place les entreprises à un instant critique ; pas uniquement celles qui sont confrontées au ralentissement brutal de leur activité. Quels sont les défis stratégiques qui émergent de cette crise ? Comment ces défis sollicitent l’énergie du dirigeant ? Comment les relever ?

Les défis stratégiques en temps de crise

La crise économique déclenchée par la gestion sanitaire du Covid place les entreprises dans des situations contrastées, certaines dramatiques, certaines tout à fait enviables. Qu’y a-t-il de commun entre un hôtel spécialisé dans les voyages d’affaires et un prestataire informatique qui surfe sur les infrastructures liées au télétravail ? Toutes ces entreprises se retrouvent pourtant à un point de bascule où leur agenda stratégique mérite d’être réexaminé.

On peut identifier deux variables pour esquisser cet agenda. La première porte sur l’impact de la crise en termes de niveau d’activité ; la seconde sur l’intensité des efforts d’adaptation aux changements de l’environnement. On peut ainsi dessiner quatre configurations :

Défis stratégiques en temps de crise

  Faible besoin d’adaptation aux changements de l’environnement Fort besoin d’adaptation aux changements de l’environnement
Accélération de l’activité 1
(Persévérer et)
Se préparer à la prochaine crise		 2  
Se transformer
et préserver ses marges
Ralentissement de l’activité 3  
Passer le cap
et sauver l’entreprise		 4
Repositionner l’entreprise

 

L’énergie du chef d’entreprise

On peut affirmer sans détour que les femmes et les hommes qui dirigent nos entreprises ne manquent pas d’énergie. Posons néanmoins cette question : l’énergie de chacune et de chacun, toujours singulière, correspond-elle aux défis qui se présentent aujourd’hui ?

Les neurosciences[1] nous apprennent que notre cerveau pilote notre énergie physiologique à l’aune de nos préférences cérébrales, la structure même de notre personnalité. Dans la fraction de seconde où nous voulons passer à l’action, notre cerveau analyse les conséquences probables de notre projet. Si ces conséquences apparaissent compatibles avec notre bien-être, notre cerveau libère de l’énergie à proportion. A contrario, il réduit ce flux d’énergie. Dans un cas, nous sommes portés par les efforts même que nous déployons. C’est un état optimal proche du flow décrit par Mihaly Csikszentmihalyi. Dans le second, nous ressentons une fatigue précoce qui, à terme, peut conduire à l’épuisement, voire au burn out.

Ces préférences cérébrales sont intimement liées aux fonctions de décisions découvertes par C.-G. Jung[2] : pensée, sentiment, intuition et sensation. Quand nous devons choisir, sur quels aspects se focalise notre attention ? quelle partie en nous emporte la décision ? Est-ce notre inclinaison à conduire une analyse rationnelle ? L’importance que nous accordons aux personnes qui nous sont chères ? L’intuition qui, d’un trait, démêle un écheveau complexe ? Ou les aspects que nous appréhendons par nos cinq sens ?

De manière schématique, ces préférences se traduisent ainsi dans le monde de l’entreprise : accorde-t-on plus de poids à la structuration de l’action ? aux relations entre les membres du collectif ? au projet stratégique ou à la conduite des opérations ?

Hygiène du défi stratégique

Revenons aux défis stratégiques qui émergent de la crise.

Les configurations numéros 1 et 4 (se préparer à la prochaine crise et se repositionner) relèvent clairement de la fonction intuition, notre capacité à nous projeter, à imaginer un ailleurs-après plus désirable. La configuration numéro 2 (se transformer et préserver les marges) conjugue pensée et intuition : articuler structuration et imagination. La configuration numéro 3, elle, relève des opérations, de la fonction sensation.

À quoi ressemblerait alors une hygiène de la gestion des défis stratégiques en temps de crise, cet épisode critique et exigeant pour le dirigeant, qui requiert de lui énergie, attention et capacité de décision ?

  1. Être conscient de ses préférences cérébrales personnelles. Elles peuvent effectivement agir autant comme un allié fidèle que comme des œillères. J’utilise avec mes clients le test DynaStrat, un outil édité par Stratelio, qui offre un niveau d’acuité et de granularité précieux dans le contexte de l’entreprise et taillé sur mesure aux enjeux des dirigeants.
  2. Évaluer le défi stratégique au regard de ses préférences personnelles. On peut alors : soit conserver le leadership sur sa gestion si le défi est cohérent avec ses préférences ; soit oser déléguer cette gestion à un ou plusieurs collaborateurs, mieux armés au regard de leurs préférences énergétiques.
  3. Dans ce dernier cas, au moment où le dirigeant devra prendre une décision engageante pour l’avenir de l’entreprise, il sera bien inspiré de suspendre son jugement, de prendre le temps de comprendre pourquoi et comment ses collaborateurs lui proposent telle option qui, de prime abord, peut lui sembler dissonante.

À ce stade, vous êtes probablement surpris que je n’ai mobilisé la fonction relation dans aucune des quatre configurations stratégiques. Cette fonction qui accorde une préférence à ceux qui nous entourent participe directement à la cohésion et à l’animation du collectif. Elle est naturellement requise par chacun des quatre défis. Sans elle, on voit mal comment ils pourraient être relevés par un dirigeant isolé, privé du soutien et de l’énergie de ses équipes.

 

[1] Daniel Bos, Votre énergie c’est vous, Nantes : Stratelio, 2019

[2] C.-G. Jung, Types psychologiques, Genève : Georg Éditeur SA, 1993.